L’approccio olistico mira a coinvolgere e ingaggiare costantemente i consumatori e gli stakeholder. Le aziende dovrebbero ripensare completamente il loro approccio organizzativo al fine di promuovere una cultura creativa del marketing al loro interno.
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Il marketing e la comunicazione saranno sempre più centrali per guidare le aziende attraverso cambiamenti radicali. Mentre il marketing contribuirà a strategie di posizionamento essenziali nel nuovo mutevole ecosistema digitale, la comunicazione e le pubbliche relazioni dovranno raccontare la nuova storia dell’azienda, nonché l’effetto positivo dei suoi prodotti/servizi sulla crescita globale della società. A questo proposito, Marketing, Comunicazione & PR devono collaborare strettamente per costruire un solido story-telling da raccontare e comportarsi in modo coerente.
- In una rottura significativa rispetto al passato, il nuovo Chief Communication Officer (CCO) sarà sempre più un consulente, una sorta di steward della reputazione aziendale e un costruttore di reti strategiche. Uno dei compiti più impegnativi del nuovo CCO è quello di impegnarsi con gli individui per costruire un sostegno su larga scala attraverso la mappatura degli stakeholder e l’analisi delle informazioni sui big data volte a coinvolgerli come individui. Il sistema di coinvolgimento digitale dovrebbe mirare a raccontare la storia della reputazione dell’azienda, nonché il modo in cui il suo portafoglio di prodotti/servizi sia in grado di generare sviluppo economico e crescita sociale.1
- La missione del Chief Marketing Officer (CMO) dovrebbe essere la capacità di colpire i segmenti di mercato corretti, posizionare efficacemente il brand e fornire valore ai clienti al fine di garantire la differenziazione dalla concorrenza e un profitto. Un approccio customer-driven di successo deriva da un’attività di marketing di successo, capace di creare brand forti e community fedeli.
La trasformazione digitale ha cambiato il modo in cui comunichiamo e interagiamo a vicenda, nonché il modo in cui le aziende possono costruire, comunicare e coinvolgere community di utenti. Diversità e inclusività devono essere i driver delle politiche di acquisizione e fidelizzazione dei talenti, modelli di coinvolgimento degli utenti differenziati e piattaforme innovative di stakeholder. Inoltre, un’azienda dovrebbe agire sempre di più in modo responsabile, il che non significa condurre un’attività di responsabilità sociale, ma un’attività di valori condivisi volta a contribuire alle questioni globali e a generare crescita sociale.2
Il concetto di marketing olistico è orientato al marketing relazionale, volto a costruire relazioni lunghe e stabili con stakeholder interni ed esterni. In un nuovo organigramma ideale, la stretta collaborazione tra marketing e comunicazione all’interno della C-suite mira a raggiungere un’identità coerente del brand e ad allineare l’impegno dei clienti e delle parti interessate all’identità aziendale. Lo sforzo comune della C-suite dovrebbe portare a fornire contenuti personalizzati coerenti ai clienti ed agli stakeholder attraverso un approccio omni-channel.
Il caso H-FARM è molto interessante. H-FARM è un hub innovazione in cui innovazione, imprenditorialità ed educazione sono combinate insieme per creare contaminazione tra campi e idee. Fondata nel gennaio 2005 da Riccardo Donadon, Presidente e CEO, e Maurizio Rossi, Vice-Presidente, H-FARM è stata la prima azienda ad adottare un modello che combina investimenti, consulenza aziendale e percorso formativo internazionale digital-oriented che comprende quattro scuole internazionali, un programma di laurea e tre programmi di master in un unico posto. Ecco alcuni numeri:
- 8 uffici in Italia e uno a Barcellona;
- 668 farmer in 8 località, di cui il 58% donne e il 42% uomini;
- 22.000 partecipanti a 301 eventi nel 2018;
- 200 partner commerciali;
- 1.000 bambini nei campi estivi;
- 1.185 studenti iscritti;
- 150 insegnanti di 14 paesi;
- 920 start-up selezionate in 40 progetti di innovazione aperta nel 2018;
- 5.000 start-up analizzate nel 2018;
- 182.000 follower sui social media;
- € 61,1 ml. valore della produzione nel 2018 con una crescita del 37,9% .3
Nel modello di business, l’educazione è una delle unità di business più importanti a causa delle dimensioni raggiunte dalle vendite (€ 11,6 ml nel 2018 secondo il Rapporto finanziario) e della rilevanza strategica. Quando hanno iniziato ad erogare i processi di innovazione alle aziende, si sono resi conto che le persone delle aziende affrontavano problemi nell’implementazione dei processi di innovazione a causa della mancanza della giusta mentalità. Hanno deciso di ampliare la loro esperienza ai servizi educativi per le aziende e gli studenti. I programmi accademici sono un percorso formativo unico e completo per il K-12, che va dai primi anni della scuola elementare fino al liceo, seguito da corsi post-diploma, al fine di fornire ai giovani le competenze essenziali per affrontare con successo le sfide future. La filosofia che ispira l’educazione in H-FARM dipende fondamentalmente dalla loro forte convinzione che gli studenti hanno bisogno di ispirazione e creatività per sviluppare le competenze di cui hanno bisogno per affrontare le sfide di domani. Inoltre, H-FARM è molto attenta all’esperienza di apprendimento affinché gli studenti sviluppino il loro potenziale attraverso programmi dinamici, un approccio multidisciplinare alle competenze e un ampio uso di strumenti tecnologici. La H-International School segue il metodo International Baccalaureate Organisation (IBO) e il percorso educativo è totalmente di lingua inglese e va dalla scuola materna (3 anni) alla scuola superiore (fino a 17 anni) e promuove un processo di conoscenza basato sull’esperienza grazie alla tecnologia.
Nato nel 2005 come incubatore di start-up (pochi mesi prima del Combinatore YC negli Stati Uniti), H-FARM ha iniziato a incubare start-up orientate al digitale. Tuttavia, nella seconda fase dello sviluppo, il tradizionale modello di impresa non era coerente con la loro crescita strategica legata al lancio di H-Campus come spazio fisico di un ecosistema di innovazione. Dal tradizionale programma di accelerazione basato su venture capital, H-FARM ha iniziato a concentrarsi maggiormente per supportare le aziende nei processi di innovazione volti a cogliere le nuove opportunità dalle tecnologie digitali attraverso progetti di innovazione aperti. L’approccio di innovazione aperta implicava la necessità di formare il personale delle aziende. Da lì è nato H-CAMPUS. Numero limitato di lezioni accademiche tradizionali, forte attenzione alle interazioni con le aziende, ampio uso di strumenti e dispositivi tecnologici, progetti aziendali, competenze trasversali sono i fattori strategici di successo chiave del modello educativo H-FARM per costruire o aggiornare le competenze future (vedi World Economic Forum Report New Vision for Education 2018).
È interessante ricordare l’attenzione sull’evoluzione: da un incubatore basato sul capitale di rischio a una sorta di start-up permanente come eco-sistema di innovazione aperta finalizzata a processi di trasformazione per aziende e studenti.
Un’altra caratteristica molto innovativa di H-FARM è il suo assetto organizzativo, che è abbastanza coerente con la visione dell’azienda. Anche se ci sono responsabili di ciascuna unità aziendale, tuttavia l’organizzazione è piuttosto piatta e corta, senza ruoli interni del personale per la pianificazione, il controllo o le risorse umane (tradizionalmente parlando). Uno dei risultati più notevoli di H-FARM è stata la capacità dei fondatori di tenersi alla larga e di lasciare che H-FARM stesso fosse il vero leader. L’offerta unica è fondamentalmente una questione di cultura e di persone. In qualche modo, il modello H-FARM mira a plasmare un futuro in cui le persone e il loro potenziamento vengano al primo posto.
Il caso mostra che le aziende dovrebbero ripensare completamente i loro modelli organizzativi e orientarli al cliente al fine di promuovere una cultura del marketing creativo all’interno dell’organizzazione. L’impatto organizzativo non dovrebbe essere una questione di proprietà dell’attività o di relazioni di linea/staff. Dovrebbe principalmente essere una questione di condivisione di conoscenze, responsabilità e una visione e un comportamento aziendali comuni. L’assoluta coerenza tra la storia e il comportamento dell’azienda può cambiare atteggiamenti e comportamenti e portare a costruire relazioni stabili e lunghe tra brand e clienti.
1: Arthur W. Page (2014). Future of the CCO Project, pp. 20-35.
2: Kotler P., Keller K., Marketing Management, 15th edition, Chapter 23, Pearson, p. 679.
3: H-FARM Financial Statement Report 2018.
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